Integratie van organisaties: drie aandachtspunten
De tijd van de grote fusie golf is een beetje voorbij en veel organisaties staan nu voor het vraagstuk hoe de verworven broeders en zusters moeten worden geïntegreerd. Op basis van onze ervaringen als interim manager betrokken bij integraties van bedrijven kijken we terug om te zien wat ons is opgevallen. Hieruit komen drie aandachtspunten naar voren die we graag met u willen delen. Uw situatie kan maar hoeft hier niet op te lijken. Wellicht brengt het volgende u op een idee waar u uw voordeel mee kan doen.
1. Don’t discuss Christmas dinner with the turkey
Twee bedrijven A en B beogen samen tegelijkertijd drie doelen te bereiken. Twee gelijkwaardige bedrijven integreren, een verandering in de bedrijfsvoering doorvoeren en de ICT functie efficiënter inrichten. Daar zijn de Directeur ICT en zijn adjunct als projectleider verantwoordelijk voor gemaakt. Zij verantwoorden zich aan een Stuurgroep onder voorzitterschap van een lid van de Raad van Bestuur. De business unit managers X en Y nemen deel aan de Stuurgroep.
Deze constructie leidt ertoe dat de Directeur ICT nooit succesvol kan zijn. Hij heeft zijn ICT afdeling nodig om de verandering te realiseren en moet tegelijkertijd zijn afdeling saneren. Bovendien ontmoet hij in de Stuurgroep de managers die voor de dagelijkse operatie en commercie verantwoordelijk zijn terwijl diezelfde managers niet direct worden afgerekend op het managen van tijdlijnen, budgetten en inzet van resources m.b.t. de door te voeren veranderingen. Deze managers worden ook niet direct verantwoordelijk gehouden voor de kosten van de wensen die zij inbrengen waardoor veelal te laat inzichtelijk wordt dat tijd en geld niet meer passen binnen de beoogde doelstellingen.
Dit is niet op te lossen door de voorzitter van de Stuurgroep omdat dit veelal pas wordt besproken nadat de paarden gelopen hebben. Je bent dus altijd te laat.
Conclusie: Don’t discuss Christmas dinner with the turkey. De Directeur ICT dient zijn afdeling efficiënter in te richten. De kost gaat hier echter voor de baat uit. Hij kan vanuit die rol zijn mensen niet motiveren om mee te werken aan het realiseren van functionaliteit die bedreigend is voor hun bestaan. Hij is hier klant en leverancier tegelijkertijd. Deze rollen dienen dus gescheiden te worden en beter in de tijd te worden uitgezet. De ICT functie is vooralsnog nodig om de conversie door te voeren.
2. De gebruiker moet projectleider zijn
Alleen de eindverantwoordelijke gebruikers kunnen verantwoordelijk zijn voor het projectmanagement. Zij kopen een service in van de ICT functie. Die functie kan pas worden gesaneerd als de risicozone is gepasseerd. Uit het feit dat de conversieplanning uit de pas gaat lopen blijkt dat Bedrijf A zich in die zone bevindt. Dit zal worden versterkt door het binnenhalen van een boeman omdat dit zal leiden tot meer ondergronds verzet. Juist de ICT afdeling heeft vaak erg goede relaties op de werkvloer. Dit leidt tot guerrilla’s uit onverdachte hoek.
De eindverantwoordelijke managers moeten zelf voelen wat de consequenties zijn van de door hun genomen beslissingen. Extra functionaliteiten kosten geld en vertragen de doorlooptijden van de projecten. Bovendien komt veelal de architectuur onder druk te staan. De standaard software wordt gemaltraiteerd om aangepast te worden aan de wensen van de eindgebruikers op de vloer terwijl de BU managers hier juist strakke lijnen moeten trekken vanuit hun visie en doelstellingen. ICT dient uit te rekenen wat elke nieuwe vraag kost en wat de consequenties zijn voor de planning. Hier kan de projectleider zijn overall planning mee doorrekenen.
Conclusie: Projectmanagement en Operationele leiding van de ICT functie moeten worden gescheiden. ICT levert een dienst op basis van wel omschreven verzoeken en geeft een prijskaartje af. De ICT functie wordt gesaneerd nadat de BU managers het sein veilig hebben gegeven. Efficiency verbeteringen op de werkvloer in de business zijn gemakkelijker te bereiken omdat hier een multiplier effect speelt. De aantallen zijn veelal groter omdat het hier om volume business gaat.
3. De Stuurgroep als “arena of last resort”.
Nadat projectleiding en ICT service management zijn gescheiden ontstaat er een getrapt aannemerschap. De projectleider bestelt diensten bij de ICT functie maar wordt geconfronteerd met de consequenties van zijn vraag. Hier kan hij dan mee terug naar de projectgroepen waar de gebruikers en ICT-ers met elkaar discussiëren over operationele issues op de werkvloer. De BU managers sturen hun vertegenwoordigers bij indien nodig, voordat e.e.a. in de Stuurgroep escaleert. De Stuurgroep accordeert de gevraagde functionaliteiten en controleert de budgetten, tijdslijnen, ingezette resources en de overige condities die noodzakelijk zijn voor succes bij het in productie gaan van de nieuwe releases.
Alleen bij onoplosbare conflicten zal de Stuurgroep gevraagd worden inhoudelijk zelf keuzes te maken. Voorkomen moet worden dat de projectleider permanent voor zijn hachje moet waken. De BU managers zullen dus voor de Stuurgroep vergadering tot een onderling vergelijk van prioriteiten moeten komen.
De Stuurgroep moet dus ook kiezen wat de voorrang heeft: de conversie of het afslanken van de ICT functie?
Conclusie: Boeman of Regisseur?
Bedrijf A en Bedrijf B zoeken een Directeur ICT die de conversie en de afslanking kan leiden. Immers de integratie van A en B moet tot synergie leiden. De voorzitter van de Stuurgroep ziet hierop toe.
Het beste model is te kiezen voor een regisseur op de Directeur ICT functie. Vanuit die stoel kan een ervaren manager zorgen dat het spel juist wordt gespeeld. Dit vraagt rust en overwicht. Iemand die zijn mensen kan motiveren op de werkvloer een goede klant leverancier relatie neer te zetten met het oog op een nieuwe toekomst. Daarnaast zal de projectleiding voor de Conversie bij de BU managers moeten worden neergelegd, die in de Dir ICT een gedegen sparring partner zullen ontmoeten.
De keuze voor een Boeman komt dus voor veelal te vroeg en zal de kwetsbare verhoudingen en schaarse kennisbronnen onnodig schade aandoen. Eerst de Conversie goed laten verlopen daarna de ICT functie stroomlijnen.