Governance als ICT-oplossing

Informatietechnologie wordt steeds bedrijfskritischer. Het ligt daarom voor de hand dat IT een stevige plaats krijgt in het topbestuur van de organisatie. Er moet daarnaast meer inhoudelijk toezicht komen op de ICT investeringen. Niet van een CFO maar van een bedrijfskundig geschoolde chief information officer (CIO). Met minder second opinions en meer meedenken en tegenspel. Dit is de taak van de raad van commissarissen of raad van toezicht, in het streven om ons innovatief vermogen weer op peil krijgen.

Meer IT-kennis nodig in raden van bestuur en toezicht

Er zijn de komende jaren 30.000 commissarissen nodig met ICT kennis. Waarom? Omdat business steeds meer technologiegedreven wordt. Er zijn geen zaken meer denkbaar zonder ICT. Bestuurders en toezichthouders kunnen zich niet meer veroorloven bang te zijn voor IT. Het is dus tijd voor meer IT- kennis in de Boardrooms. De CFO die IT erbij doet moet plaats maken voor een aparte chief information officer (CIO).

Commissarissen weten heel goed wat de risico’s zijn van ICT-projecten. Veelal hebben projecten als doel om te innoveren – of op zijn minst om geen achterstand op te lopen op de concurrentie – of om oplopende kosten onder controle te krijgen. CFO’s voegen aan principes van good governance op dit terrein niet veel toe.
De raad van bestuur moet hier zelf al de nodige vragen over kunnen stellen voordat het intern toezicht als vangnet moet optreden. Vragen stellen is één, maar het antwoord kunnen beoordelen is een andere zaak. Het is nu echt tijd dat er meer IT-expertise komt in de raden van bestuur en raden van commissarissen / toezicht.

Nieuwe businessmodellen

Er kunnen diverse redenen zijn om een ICT-project te starten. Projecten beginnen veelal pas na een complex maar zorgvuldig voorbereidingstraject, langdurige besluitvorming en het inwinnen van adviezen. Complexiteit heeft betrekking op drie situaties, waaronder de bedrijfsprocessen, de zogenaamde legacy architectuur en het vernieuwingstraject zelf, inclusief het noodzakelijke veranderingstraject. Meestal gaat het om een combinatie van deze situaties.Bedrijfsprocessen en met name businessmodellen veranderen veelal geforceerd door nieuwe technologie. Denk aan mobiel betalen en de opkomst van web shops en apps. Bedrijfsprocessen zitten niet zelden vastgebakken in structuren en processen, procedures en contracten en in de hoofden van mensen. Een voorbeeld is het plaatsen van een nieuw magazijn. Het aanpakken van een distributiecentrum raakt de kern van het bedrijf en is per definitie complex. Mogelijk is er heel veel kennis van bedrijfsprocessen verloren gegaan door outsourcing en in fusies en overnames.

Bedrijfsprocessen en de daaraan verbonden businessmodellen zijn veelal afgebeeld en verankerd in het ICT landschap. Dat verander je niet zomaar. Verandering is een risico en dat vraagt veel zorgvuldigheid. Denk bijvoorbeeld aan het vervangen van een ERP systeem. Onvoldoende kennis over „hoe het ook alweer zat” en angst voor verandering werpen obstakels op, belemmeren de besluitvorming en leiden tot vermijdingsgedrag. The blaming game is meteen begonnen en men dekt zich intern en ook extern al op voorhand in tegen aansprakelijkheid. In het verleden mislukte projecten dragen bij aan deze opstelling. Bij het nadenken over een nieuw ICT-project slaat al gauw de onzekerheid toe; wat kopen we eigenlijk, hoeveel kost het, wie leidt het project en wat voor belasting geeft dit naast het dagelijkse werk? Denk bijvoorbeeld aan de invoering van een nieuw klanteninformatie systeem, een kritiek systeem in een bedrijf dat on line gaat.

Bij zoveel complexiteit en onzekerheid is het verleidelijk alles maar bij een externe partij neer te leggen. Maar daarmee worden de risico’s verlegd, afgekocht en opgeschoven in de tijd. Er is eigenlijk maar één oplossing: in een vroeg stadium in de eigen raad van bestuur en raad van commissarissen in detail met de betrokkenen spreken en zich zelf in de issues te verdiepen. Wat daarvoor nodig is in de RvC is geen hobbyist maar ook geen puur bedrijfskundige die alleen algemene vragen kan stellen. Het gaat erom de antwoorden van experts te kunnen beoordelen. Daarvoor is een IT achtergrond én een brede integrale bedrijfskundige blik nodig. En verbinding met de overige leden van de RvC.

Hierna komen enkele valkuilen, vragen en een aanpak aan de orde. Hoe dienen de vraagstukken zich aan? Hoe kunt u er mee aan de slag. Hoe kan de verbinding naar de bedrijfsdoelstellingen worden gelegd? Hoe werken mensen samen? Wat zijn do’s & don’ts in de richting van partners, leveranciers, personeel en externen?

Advies en externen

Advies inhuren en externen betrekken verhoogt per definitie de complexiteit en geeft ruimte aan duikgedrag. Angst is hier de drijfveer. Er is veel deskundigheid in de markt maar er zijn ook vele soorten en maten van deskundigen. Vragen die moeten worden gesteld zijn onder meer: kent de externe expert de branche, heeft hij ervaring met dergelijke projecten, wat is zijn track record en wat wordt er van de externe verwacht? Gaat het om inhoudelijke deskundigheid zoals het kiezen van een nieuw kassasysteem of om het leiden van een proces? Welke resultaten zijn afgesproken en zijn de verwachtingen en afgegeven commitments realistisch?

ONVOLDOENDE KENNIS EN ANGST VOOR VERANDERING WERPEN OBSTAKELS OP, BELEMMEREN DE BESLUITVORMING EN LEIDEN TOT VERMIJDINGSGEDRAG

Met welke vraag wordt de externe op pad gestuurd? Is dat bijvoorbeeld: past deze software op onze bedrijfsprocessen? Dan ligt het antwoord opgesloten in de vraag. Het antwoord is namelijk: ja voor 85%. Dit zijn klassieke fouten en er wordt smakelijk om gelachen in de kantine van uw leverancier.
Verantwoordelijkheid kan niet worden uitbesteed. Waarom huren we dan toch externen in? Waar wordt de externe nu precies voor ingehuurd? Die vraag moet in alle eerlijkheid en openheid onderling worden gesteld en beantwoord.
Een veel gemaakte fout is ook het parttime aanstellen van een projectleider. Dan is er al helemaal niemand meer aanspreekbaar. Immers bij afwezigheid heeft men het advies van de externe net niet helemaal goed uitgevoerd. Bijzonder risicovol is ook de inhuur van relaties. Vermenging van belangen ligt hier op de loer. Functiescheiding is het sleutelwoord.

Projecten

Projecten worden beheerst door vijf basiselementen: Budgetten, Resources, Specificaties & Deliverables, Governance & Klant en tot slot Mijlpalen & Deadlines. Verschillende projecten samen vormen een programma en dat vertoont altijd een onderlinge afhankelijkheid op al deze vijf factoren. Laat u tot in detail over deze vijf factoren voorlichten en vraag door naar de onderlinge afhankelijkheden. Geef zelf geen onmogelijke opdrachten af. Vaak is er al veel tijd in gaan zitten en is er haast en zijn er verwachtingen geschapen. Nieuwe businessformules moeten worden ingevoerd en er is al te lang gestudeerd op long en short lists. Het ongeduld bij de commercieel verantwoordelijken is groot. De CFO wil echter zorgvuldig met geld omgaan. Daarom is ICT ook aan de CFO toegevoegd. ICT business cases zijn echter moeilijk verdedigbaar en snel stuk te redeneren. Een venijnige vraag is bijvoorbeeld: Wat levert het direct aan kostenvoordeel op? De vraag kan dan ook gesteld worden of het nog wel zo zinvol is om een CFO met geringe belangstelling in ICT in de Board op te nemen. De discussie over de ICT inspanningen moet op het juiste kwaliteitsniveau worden gevoerd.

DOOR IT AAN EEN EXTERNE PARTIJ OVER TE LATEN WORDEN DE RISICO’S VERLEGD, AFGEKOCHT EN OPGESCHOVEN IN DE TIJD

Architectuur

Architectuur is een bijzonder belangrijk strategisch concept en stuurmiddel. Architectuur is het geheel aan middelen dat mensen gebruiken om functies aan te spreken. Functies vormen een essentieel onderdeel van processen zoals het primaire bedrijfsproces. Functies worden beschikbaar gesteld middels een infrastructuur van gegevensbronnen, programma’s en hardware waaronder middelen om data te transporteren. Deze lagen moeten horizontaal en verticaal op elkaar aansluiten. Simpel gezegd: bedrijfsprocessen, software of applicaties en hardware of de technische infrastructuur. Nog simpeler: de business, de programma’s en het ketelhuis.

Het is goed om een afbeeldingstechniek of methode te kiezen en alle discussies te laten afbeelden in eenvoudige plaatjes om scherp te krijgen hoe functies samenhangen en welke relaties er bestaan en gaan veranderen. Er wordt gemakkelijk iets vergeten of dubbel gedaan. Aan de hand van deze simpele plaatjes kan de discussie scherp en integer gevoerd worden.

Oplossingen

Er zijn vele software-oplossingen voor uw problemen in de markt. Het is van belang om achter de oplossingen te kijken naar de uitgangspunten die zijn gehanteerd, welk doel men voor ogen heeft en wat de historie van de oplossing is.

Er zijn softwarepakketten die een oplossing zijn “voor alles”, zoals een ERP pakket dat beweert hét panacee te zijn. Dat is ook niet geheel onjuist maar dan bevat het verdienmodel van de leverancier behalve het verkopen van licenties mogelijk ook de inzet van consultants om alle parameters goed te zetten. De vraag die zich hier aandient is: Moeten de processen worden aangepast of de software?

Wat vaak vergeten wordt is het testen van de systemen en processen. De reden is dat testen vaak aantonen dat de zaak nog niet helemaal goed werkt. Het advies is hier vroegtijdig de uitkomsten te bepalen en daar strikt op toe te zien. Elke afwijking moet worden voorgelegd. Wat kan wel en wat kan niet? Past de IT menukaart bij de business behoefte? Is dit duidelijk gecommuniceerd?

Leveranciers, providers en sourcing

Sourcing is een mijnenveld. Met ICT zijn grote sommen geld en (vaak te kleine) budgetten gemoeid. Investeringsbudgetten en operationele kosten mogen een zekere fictieve benchmark (veelal rond de 1% van de omzet) niet overschrijden. De CFO bewaakt deze streng. ICT is echter mensenwerk.

Leveranciers halen alles uit de kast om de klant constructies voor te schotelen waarvan de mogelijkheden eindeloos zijn. Vooraf in ieder geval. Als de handtekening is gezet gaat het net echter dicht. Er komt een andere accountmanager, een zogenaamde delivery of service manager. Deze weet feilloos de personen in de organisatie te vinden die u vertrouwt met hun adviezen. Hoe sterk staan zij in hun schoenen?

Intussen bewaakt de CFO de ICT kosten en rapporteert de ICT manager aan de CFO. Zo wordt een spanning gecreëerd die leidt tot een te beheersmatige aanpak en een teruglopend niveau van innovatie.

Dan is er de licentieverkoop door de mondiale partijen. Met enige regelmaat verandert het licentie model en is de arme klant weer niet compliant. Het kost veel moeite om er achter te komen hoe het ook al weer zit, maar ook hier zijn weer partijen die graag te hulp schieten. Daar zit dan weer het nodige advies aan vast. Wie de ICT in house georganiseerd heeft kan het advies krijgen dat het goedkoper is om het uit te besteden. Bijvoorbeeld aan een partner die gaat right shoren. Of alles gaat naar de Cloud, bij een provider, public of private. De combinatie mogelijkheden van constructies zijn eindeloos en onbeheersbaar.
Voor dit mijnenveld bestaat maar één oplossing: close supervison. De juiste governance structuur en het juiste deskundige toezicht.

Technologie

Technologie gaat snel. Zeggen ze. In werkelijkheid valt dat reuze mee. Steve Jobs heeft de zaak op zijn kop gezet. Social media onder aanvoering van Google en Facebook hebben bijzonder veel veranderd en zullen in de toekomst een nog grotere impact hebben. En het Internet of Things komt er zeker aan. Toch is er ook veel hetzelfde gebleven en daar kunnen we van leren. Vijf IT trends van dit moment zijn:

Cloud: de enorme opslagcapaciteit en verwerkingsmogelijkheden van data
Data in and out: opslag en representatie van data
Analytics: de analytische functionaliteit en het kunnen doen van bewerkingen
Always on: enorme bereikbaarheid en beïnvloedingsmogelijkheden
Geo fencing: locatiebepaling
Er is eigenlijk dus maar één trend, namelijk massale data opslag in de cloud. De rest is een afgeleide. Hoe de afgeleide mogelijkheden worden benut is nu voor alle bedrijven en organisaties een zoektocht. Dat hangt sterk samen met verdienmodellen, primaire processen en in beperkte mate met creativiteit. Creativiteit is van belang voor de marketing en de verpakking, niet voor de innovatie zelf. Dat is een zaak van kapitaal en visie en veelal van trial & error. In onze internetwereld is adaptief vermogen een belangrijke eigenschap. Hoe snel kunnen wij nieuwe technologieën opnemen? En is de IT architectuur er klaar voor?

DE TREND OM DE IT MANAGER AAN DE CFO TE LATEN RAPPORTEREN EN IT DAARMEE IN DE HOEK VAN COST CENTRE TE DRUKKEN IS DODELIJK VOOR HET INNOVATIEF VERMOGEN VAN DE ONDERNEMING

Alignment

Van essentieel belang is waar de business wordt vertaald naar functionaliteiten. Het denken in functionaliteiten is een abstracte competentie die ervaring, discipline, training en denkkracht vereist. Het zijn kwaliteiten die in één persoon of één team vertegenwoordigd moeten zijn. Opportunisme viert hier echter hoogtij, geduld en vertrouwen zijn onvoldoende en zelfs in afnemende mate aanwezig. Alignment is de afstemming van de architectuur op de bedrijfskritische processen. Dit is van kritiek belang voor ondernemingen met een structurele en tegelijkertijd adaptieve visie op de toekomst. Voor Post.nl bijvoorbeeld is de inrichting van de logistieke systemen cruciaal. Tracking & Tracing is daarin een kernfunctie. Hoe worden Click & Collect functies ingericht? Hoe worden derde-partijen leveringen vormgegeven? Wanneer vindt overdracht van eigendom plaats? Wanneer wordt omzet geboekt? Wat is de picking strategie?
Alignment is een kerntaak van het top management. De meesten hebben geen idee. De meesten sturen louter financieel. Commercie voert de boventoon. De omzet is enorm, de marges zijn dramatisch.

Security en compliance

De afgelopen jaren is het ICT-vak het domein geworden van vele dilettanten. De accountants voorop. Rücksichtslos worden regeltjes ontworpen en voorgeschreven om data te beschermen en reputaties in stand te houden. Dit is een plaag geworden omdat de kern van het probleem niet het ontbreken van de regels is of het onvoldoende traceerbaar maken van wijzigingen, maar het ontbreken van een fatsoenlijke basale administratieve organisatie. Iedereen ontwerpt procedures en werkwijzen en er ontbreekt dus voldoende samenhang, waardoor controleerbaarheid een probleem wordt. Het is daarom belangrijk te investeren in een structurele oplossing en globale kaders te definiëren waaraan
de administratieve organisatie moet voldoen als een directe afgeleide van alignment en de centraal vastgestelde architectuur.

Governance: een oplossing

De juiste governance is een oplossing want dat geeft een instrument om te bepalen en te volgen wat er gebeurt. Dat kan met een Project Board en een CIO in de raad van bestuur, een non-executive IT Director of een commissaris met een IT achtergrond. De trend om de IT manager aan de CFO te laten rapporteren en IT daarmee steeds meer in de hoek van cost centre te drukken is dodelijk voor het innovatief vermogen van de onderneming, alsmede de kennis van uw bedrijfsprocessen die veelal met de IT functie wordt geoutsourced.
Zindelijke governance richt de aandacht op het besturingsprobleem en dwingt af dat er regie komt en een systematische aanpak. Governance is een instrument om altijd op het juiste moment voeling te hebben met de cruciale beslissingen die vaak op een detailniveau worden genomen en vooral voorbereid. In de voorbereiding zit het venijn. Beter vooraf de juiste vragen gesteld dan achteraf een deskundige ingehuurd die uit komt leggen wat u al wist: namelijk vooraf aandacht geven aan de verbouwing van de meest kritische processen van uw organisatie.